创新与实践背景

落实集团战略规划，夯实首钢高质量发展基础。集团“十四五”规划将降负债作为重点指标，将“降低有息负债，改善资产质量”“加强投资控制，优化资源配置”作为六大战略任务的其中两项。在此背景下，集团在“十四五”期间在大力提升经营活动质量的同时，还须严格控制总体投资规模，较“十二五”和“十三五”投资规模分别下降44.3%和29.0%，让集团能够有富余资金可以用于偿还有息负债，降低资产负债率。为确保战略任务完成和战略目标实现，需要采取强有力的投资管控手段。

适应行业发展趋势，提升投资资源配置效率。面向“十四五”，世界经济增长不确定性加大，中国经济转向高质量发展新阶段。集团面临更具挑战的宏观环境和行业环境。在此背景下，集团“十四五”投资活动须更强调资源配置。将有限的资金优先布局在集团战略方向和能够产生最大效益的项目上，需要通过投资规划—年度计划—项目立项的业务主线加以落实，并通过有力的手段避免执行偏差。

补齐投资管理短板，提升投资活动质量效益。自集团深化改革以来，投资管理对规范集团投资活动已取得历史性进步，但仍存在一些短板限制了投资活动的效益和质量，亟需采取有效的手段加以解决。

主要做法

实施投资全生命周期刚性控制，实现“超计划不支出，超概算不支出，不立项不支出，关闭后不支出”。集团投资管控针对能够有效控制投资规模、压减投资支出的管控环节重点发力，升级管控措施，为战略实现提供有力支撑。

超计划不支出，支撑集团现金流安全。为防范集团资金风险，有效控制年度投资支出规模，投资计划实施刚性管理。年度投资计划按照“收支平衡”“量入为出”的原则，根据各单位经营状况、筹资能力综合评估，对年度投资规模实施总量控制。投资计划作为集团全面预算中投资现金流出的唯一来源，通过投资系统将各企业投资计划同步至预算系统，为预算准确评估现金流安全提供有力保障。

超概算不支出，扣好成本管理的“第一粒扣子”。投资项目概算管理是项目实施阶段的重要环节，批准概算是项目建设实施和控制投资的依据。集团投资制度详细规范了概算管理环节的审批要件，及每份文件的格式、内容。概算决策后，应严格执行，不得突破。批准概算信息同步传送至财务、各单位项目管理、法务等相关系统共同控制。

不立项不支出，严格把控项目源头。为从源头遏制住投资冲动，降低新立项目规模，从根本上控制集团整体投资规模，实施拟新立项目刚性管理。明确全年计划外立项固定资产项目总投资之和不得超过年度计划安排的固定资产新立项目总投资之和的20%。

关闭后不支出，大幅缩减存量项目规模。注重项目源头管理的同时，强化项目关闭管理，投资项目不再需要发生资金支出时在投资系统关闭项目，资金系统不再进行资金支付。开展存量项目清理工作，各单位加大力度落实项目“应关尽关”，存量项目体量减少近一半。

创新管控方法与工具，夯实刚性控制管理业务基础。为刚性控制指标制定科学、合理，同时确保投资活动的高效、有序进行，创新业务管理方法和工具。

竖好投资能力尺子，做到没有能力不投资。集团整体投资能力测算从现金流安全考虑。集团整体年度投资计划规模按照经营净现金流的50%控制。各成员单位的年度投资计划规模坚持科学理性投资，投资能力=经营净现金流+股权融资+投资流入-降负债安排-利息支出-上交利润。考虑各单位所处行业特点、所处产业周期、投资项目实际情况，采取差异化投资策略，合理做出投资安排。

合理安排投资结构，推动资源极优配置。落实“四个极致”工作要求，围绕战略规划，进一步强化投资活动资源配置能力。一是根据项目战略价值匹配资金。布局在北京市重点工程、战略性产业链项目、产业竞争力提升项目、安全环保基础项目四个方向的项目年度计划占比超过70%。二是根据单位效益实现能力匹配资金。利润排名前十单位的年度计划占比超过70%。三是根据项目阶段匹配资金。为确保项目早日投产，优先保障结转项目投资需求，年度计划超过占比70%。

从严控制拟新立项目规模，从源头降低投资体量。合理制定拟新立项目规模，是实施拟新立项目刚性控制的基础。一是按照发展类和巩固类分类测算拟新立项目规模。优先考虑已纳入规划的重点项目，巩固类主要考虑政府监管要求、生产实际需求约为每年折旧金额的20%。二是逐一评估各企业拟新立管理能力与项目实施条件。资源匹配适当倾斜计划完成比例较高单位和实施基础较好的项目。

建立概算管理制度和编制标准，提升概算编审能力。集团组织各单位分步建立概算管理制度和编审标准、价格指标。钢铁平台已初步搭建概算管理体系，实现概算在线编审，经过一段时间的数据积累与造价水平监测，具备编制统一的综合单价指导价条件。北京园区平台制定计价标准，发布钢结构工程和拆除工程的统一综合单价，具备编制一套完整的综合单价指导价的条件。集团总部也可以此为参考评估估算的准确性，提高辅助决策能力。

创新打通投资业务与财务业务，夯实刚性控制管理数据基础。数据准确性与及时性对于实现投资全生命周期的刚性控制至关重要，建立统一的投资和财务数据来源，实现数据高效无缝衔接。

实现投资业务与财务业务双向控制。投资资金支付与现金流量表强关联。通过建立投资项目资金支出与现金流量表投资流出细分科目强关联，在资金支付环节建立投资项目号与现金流科目双向校验。投资完成与财务核算强关联。通过建立投资项目投资完成与财务核算细分科目强关联，在财务记账环节建立投资项目号与核算科目双向校验。

实现投资完成数据由财务系统传递，取消手工填报。投资系统中项目资金金额由资金系统实时传递。由于投资资金支付与现金流量表强关联，资金系统中需纳入强关联科目的付款申请，必须填写投资项目号。付款信息自动发送至投资系统，并更新该项目累计支付金额、该投资单位年度累计支付金额。

投资系统中项目投资完成金额由核算系统每日传递。由于建立投资完成与财务核算强关联，核算系统中需计入强关联科目的账目，必须填写投资项目号。账目信息发送至投资系统，并更新该项目累计完成金额、该投资单位年度累计完成金额。

创新建立多系统协同的“三道防线”，夯实刚性控制管理流程基础。通过集团投资、财务、共享、资产、法务、各单位业务系统集成，打通8个流程、81个关键环节，设置关键控制环节，多系统协同共同实现刚性控制。

实现唯一项目号源头控制。在投资项目的全生命周期中，涉及投资、项目、财务、资产、法务等多个管控专业，建立统一规则、使用统一标识，是改变各管一段、打通专业管理壁垒、完善专业配合协同的基础。投资专业作为投资管理部门，牵头各相关专业梳理业务流程、确定关键信息、建立信息流转流程与业务规则。项目完成立项审批后，确定项目名称、项目号、批准投资等关键项目信息，且项目号作为开展后续业务的唯一标识。

实现“三道防线”分级协同控制。投资系统立项、可研、概算后，分别将批准投资通过主数据推送至集团财务、法务、各单位业务系统。第一道防线，通过法务和各单位项目管理系统，实现“合同签订不超批准总投资”，将风险防控前置。第二道防线，通过各单位项目管理业务系统，实现“挂账与付款不超合同”。第三道防线，通过集团投资与财务系统，实现“资金控尚可”。

创新与实践效果

投资控制重点战略任务完成符合预期，有力支撑集团资产质量持续改善。2023年，集团“十四五”规划中期评估结果显示，“加强投资控制，优化资源配置”作为六大重点战略任务之一，完成情况符合预期。“十四五”以来，集团固定资产投资完成规划期安排的58.4%。集团通过严格控制投资规模，彻底改变了原来“花钱大于挣钱”的思维，有效防范了现金流风险的同时，使集团有充裕的资金可以偿还银行贷款，降低资产负债率。集团公司带息负债持续压减，形成下降拐点。资产质量持续改善为打好高质量发展基础创造了条件。

投资活动质量大幅提升，集团总部投资管控能力从资源优化配置向资源极致配置转变。实施投资刚性管理，形成了明确的指挥棒，使各单位迅速凝聚共识、抓住管控重点。通过系统手段规范投资管理，为各单位投资管理赋能，投资活动质量大幅提升。一是坚持主业投资执行到位，资源配置符合战略规划。向战略方向、重点项目、效益企业优先配置资源的“三个优先”已逐步成为基本原则。二是存量项目体量大幅压缩，尚需资金降至风险可控水平。三是投资计划执行有力，无超计划单位。四是计划外立项保持在历史最低水平，企业对投资计划的重视程度和工作能力显著提升。五是概算控制步入正轨，无超概算资金支付项目。

投资刚性管理实践走在钢铁行业和北京市属企业前列，具有推广示范的积极意义。集团投资刚性控制管理实践，因其对企业发展战略的高度支撑性、顶层设计的系统性、资源配置的科学性、流程控制的协同性、实施过程的复杂性，在北京市甚至国内同类企业中处于先进水平。由于同行业无先例可循，该管理实践从顶层设计到系统落地，均由战略发展部组织相关单位自主创新设计实施，多家央企、国企到集团参观交流，在同类企业中形成了一定的示范效果。（本文获得第二十六届首钢管理创新成果二等奖，本版刊发时有删节）