今年以来，首钢工程主动求变，深化改革，实施了“小公司、大平台”“三大三小事业部”扁平化、专业化的组织机构改革。为深入了解“小公司、大平台”管理模式，记者走进首钢工程，采访了组织人事部负责人朱小军。

朱小军介绍，首钢工程过去实行“公司—分公司—事业部”三级架构，管理层级较多、分工不清晰、职责重叠，导致决策链条长，运行效率低，市场响应速度慢，难以快速应对市场变化。

为此，首钢工程主动启动组织机构改革。通过走出去，与中冶院、专业院对标；沉下去，倾听员工建议；请进来，专家传授改革经验，最终形成“小公司、大平台”与“三大三小事业部”的扁平化、专业化组织机构改革方案。此次改革聚焦冶金与能源环保两大核心业务，整合资源、强化专业、提升效能，着力构建集约高效、创新驱动、智能引领的新型组织体系，落实“小公司、大平台”战略，适应钢铁行业“绿色化、智能化、高端化”发展趋势，推动业务专业化，打造“3大核心+3小特色”的事业部矩阵，增强细分领域竞争力。

扁平赋能：打破层级壁垒，提升决策与执行效率。“小公司、大平台”的管理模式构建了“三化驱动、双轮赋能”的创新体系。首钢工程通过减少审批环节，建立事业部负责人直接向公司核心管理层汇报的机制，大幅压缩决策链条，信息传递更顺畅透明，市场动态和一线声音快速直达决策层，保障战略部署及时响应变化。同时，首钢工程总部转型为“赋能平台”，集中负责战略规划、多专业重大技术集成、品牌体系建设、市场营销体系建设、设计系统集成与优化和大型项目管控等职能，通过集约化、标准化服务，为前端事业部提供有力支撑。

朱小军表示：“为提升市场响应速度和优化流程界面，首钢工程部门数量从44个精简至22个，优化审批流程77项，减少审批节点32个，远程移动审批从25个增至50个。这些举措使业务流程平均处理时长从11.76天降至4.09天，管理效率显著提升。”

架构重塑：“三大三小”事业部制推动专业化分工。谈及事业部能力建设与平台赋能，朱小军表示：“事业部从执行任务的‘分公司下属’转变为独立闯市场的责任主体，赋能至关重要。公司总部下放经营权、用人权和分配权，使事业部真正成为项目运营与专业市场开发的主体。同时，我们还建立了强绩效激励体系，形成‘多创多得’的压力与动力传导机制。”

首钢工程组织机构调整最显著的举措是设立了“三大三小”事业部体系。“三大事业部”聚焦公司核心支柱业务领域，赋予其更完整的战略规划、研发、市场拓展及运营决策权，使其成为各自赛道上的“专业旗舰”。它们如同独立核算的“小公司”，拥有充分的经营自主权，能够更敏捷地响应市场需求，深耕细分领域。“三小事业部”则专注创新孵化与新兴增长点，采用更为灵活、精干的运作模式，承担探索未来业务方向、培育新动能的先锋角色。这一设置明确了业务单元的发展方向和目标要求，实现了资源的精准投放与专业化深耕。新机制也激发了各事业部的创新激情：水务事业部开发国内首个“串级短流程+黑屏操作”海水淡化技术，应用于万华海淡项目，实现全厂无人值守，年节约电费600余万元，并荣获多个奖项；电气自动化事业部承揽的云南曲靖大为制氨全厂电网诊断项目，成功打入合成氨行业领域；能源环保事业部项目团队，不断突破低热值煤气发电技术，高效亚临界发电技术达到国际领先水平。

对于组织重构平稳落地，朱小军表示：“在撤销分公司及其管理部门的同时，我们还强化生产管理职能的集中整合。原分公司市场部整合为公司市场开发部，统一负责公司全域市场体系建设和重大项目开拓；原分公司项目管理部集中整合为公司项目管理部，负责重大项目实施；将分公司设计管理职能与原总工室整合为总师室，主导多专业协同设计与系统优化。三大生产管理部门的重组，从生产源头保证了设计组织的稳定运行。”

用人革新：以贴身服务与年轻化为导向优化队伍。针对人员安置实现“软着陆”问题，朱小军说：“虽然机构精简50%，管理干部减少约30%，却实现了零人员流失与零投诉的目标，关键措施在于干部带头转岗，鼓励员工向设计、市场、项目等核心岗位流转，确保了改革期间人心稳定与队伍优化。”

首钢工程创新采用“转岗+竞聘”双轨并行的模式稳步推进用人制度改革。在充分尊重个人意愿的基础上，27名干部主动转换跑道，发挥专长，转入技术、营销、项目等岗位。同时，首钢工程还果断打破传统选拔模式，推出“赛马”机制，对8个中层岗位实行全公司公开竞聘。

记者感言：

首钢工程以实践证明了“小公司、大平台”管理模式不仅是组织架构的变革，更是管理理念的革新。通过战略聚焦、资源聚合与能力耦合，实现组织效能的系统提升，为企业在激烈市场竞争中开辟了新路径。这一模式有效解决了管理层级冗余、资源分散、决策迟缓等痛点，全面提升了经营效率、资源整合力和市场竞争力。